吹响海螺号 美誉遍寰中

2010-07-30 09:38:32 作者：redolive 来源： 浏览次数：0

吹响海螺号  美誉遍寰中

——皖籍企业“海螺”在贵州投资的启示

 

安徽海螺水泥集团股份有限公司与贵州盘江煤电（集团）股份有限公司合作，共同投资成立贵定海螺盘江水泥有限责任公司和贵阳海螺盘江水泥有限责任公司，于2008年9月分别在贵定县德新镇、清镇市循环经济园区开业运作。两公司设计年产能各为440万吨，分为两期建设。项目采用了当今国际最先进的旋风预分解窑新型干法生产工艺和技术，配备集散式自动化控制系统和先进检测设备，可实现中央控制室统一监控，生产现场无人工操作。整条生产线环保吸尘设施配置齐全，粉尘排放量降低到最低限度。生产用水内部循环使用，实现污水零排放，达到国际先进标准，各项生产技术指标处于国内外同行业的领先水平。生产线可用工业废渣作原料，用新工艺技术生产高标号低碱水泥和熟料，可用全热发电，可作垃圾处理，彻底改变了水泥生产企业高耗能、高污染状况。“海螺”的投资受到贵州各级政府的欢迎。

作为安徽省宁国县的两家中小水泥企业，在短短的十多年里获得了飞速发展，为我们提供了现代徽商建设中国特色新型企业的经验。“海螺”这次贵州建厂的实践，也为我们科学谋划企业发展目标，树立了徽商优秀经营理念与科学决策的榜样。

    异地办企业，在谋求自身发展的同时，必须考虑能为对方带来什么？因为，合理双赢是企业成功的准则

“海螺”人的口号是：“世界水泥看中国，中国水泥看海螺。”这决不是一句空洞的口号，而是体现了企业员工队伍饱含自信、自豪、自强的激情。这种持续的激情，源自企业长久的高效率、高增长、高分配，激励全体员工为争创国家知名品牌一路高歌猛进。截至2009年，公司产能规模超1亿吨，位居世界前列。海螺入选中国企业500强，名列全国建筑材料及玻璃等制造业第二位，同行业产销量第一位，被美国“福布斯”评选为亚洲50家最佳上升公司的第五位，国家商标局认定“CONCH”商标为驰名商标，国家质监总局批准“海螺”牌水泥为免检产品。

为了把企业朝着世界知名品牌的奋斗目标不断做大做强，扩大产业规模、拓展生产基地势在必然。投资贵州建设三个水泥熟料生产基地，就是“海螺”瞄准西南地区基础建设需求的重要战略举措。企业通过在贵州生产基地的投产，可以提高在西南地区市场上的竞争力，提高在全国水泥市场上的占有率，增强企业持续发展的实力。

“海螺”人并非只为自己着想。在考察论证之初，他们将能为当地政府和群众产生实际利益作为主要论证内容之一，力争求得企业利益与对方利益设计合理公正。水泥企业的生产资料需要由当地提供，生产过程需要大量电能，产品出厂需要大量运力，流动资金需要银行运作，员工队伍需要在当地招聘，企业生产生活需要当地社会服务保障，这一切都将成为促进地方经济发展的新的增长点。仅是每年相对稳定的上交可观的税费，就可以为地方经济可持续发展做出重大贡献。贵州电力供应充足，矿产资源丰富，也是劳动力输出的主要省份之一。人力与资源的富余，正好是“海螺”产能扩张之所需。准确地把握了双方的利益区间，考虑到双方的所长所短，取长补短，公平合作，既达到了企业异地投资的要求，也实现了贵州招商引资的愿望。

2009年12月17日，全国人大常委会委员、中共贵州省纪委副书记杨贵新，在黔南州和贵定县党政领导陪同下，考察了贵定海螺盘江公司。在仔细察看了在建的全热发电施工后，杨副书记站在项目鸟瞰图边，一面听取公司领导的汇报，一面询问相关问题。她对公司不到一年的时间里，投入近10亿的项目建设进展，称赞“非常了不起，大企业果然不同凡响，这就是大企业才有的管理效率。”对公司领导班子带领员工队伍攻坚克难，团结奋斗所取得的成绩给予了充分肯定，并强调指出这个投资项目，具有招商引资示范窗口和现代企业建设示范窗口的效应。杨副书记要求州、县各级政府和各有关部门，要加大统筹协调力度，为公司的建设和发展创造更优越的环境，确实为企业发展保驾护航。

“海螺”人异地投资办企业，之所以能够获得当地党委和政府的大力支持，获得企业周边群众的广泛好评，原因之一，就是充分体现了企业综合素质的现代管理理念——社会责任感。如果不能帮助企业落户地的发展，地方不能得到实惠，当地政府凭什么欢迎？周边群众凭什么拥护？项目投资者就是决策者。任何经营都离不开合作，是商家通晓的“利益共享”道理，没有谁愿意看到经营失败。投资利益好比一块待分割的蛋糕，需要决策者合理分切，任何多吃多占之举，都是投资失败的开始。“海螺”秉承了徽商“唯一己之利不为”的传统，既为自身利益谋划，也为地方利益考虑。成功的个体私营者要坚守这一信念，企业集团更要坚守这一准则。

   区域谋发展，在追求资本利润的同时，必须考虑自己有多大能耐？因为，量力而行是企业成功的基础

“海螺”的前身是宁国县水泥厂、白马山水泥厂。在短短的十几年里，由两个山区中小水泥厂，发展到今天拥有69家控股子公司、2家合营公司、3家参股公司的大型集团股份公司，走的是一条不平凡的道路。他们牢牢把握住现代化基础建设给水泥行业带来的前所未有的发展机遇，依靠专家级的技术支持不断实现产品升级，以至诚的服务赢得销售市场，通过公司领导集体的决策艺术，率领集团员工队伍有效提升生产工艺，实现产品升级，长期稳步推进。通过策划争取了在香港和上海的两地上市，为企业做大做强源源不断募集到大批资金，更是如鱼得水、如虎添翼，出现了跨越式的高速发展。

依靠企业拥有综合实力求发展，是“海螺”十多年发展过程中的基本经验。“海螺”先是在池州扩建基地，成为全国工业旅途示范点。在芜湖、怀宁扩建的新厂，分别成为日产5000吨新型干法水泥熟料生产基地。在枞阳扩建的新厂，成为日产1万吨新型干法熟料生产基地。在铜陵建设的新厂，更是成为世界最大的千万吨级生产基地。公司一步步走过的，是一条依靠员工队伍实干、依靠技术力量创新、依靠股市资金投入、依靠现代管理升级的科学发展之路。凭借公司不断壮大的实力积累，凭借长期不懈努力创造的良好市场信誉与打造品牌意识，凭借管理层的社会责任感与审时度势的智慧，形成了企业综合实力。在全国数万家同企业竞争博弈中，攀登上了国内同行业的发展高峰，并且冲出了亚洲，走向了世界。

企业为追逐商品生产经营中的投资利润而生，为追求更大利润而扩展产能，这是由企业的属性决定的。一个不能创造资本利润最大化的企业，决不能成为快速发展的优秀企业。但是事物发展的客观规律不可违背。遵循社会主义市场经济的客观规律，就是要在发展过程中逐步积蓄能量，为质的变化创造必要的条件，由量的积累到质的变化，这一发展过程是不可逾越的。“海螺”在各个发展阶段中循序渐进，就是为每个层次新的提升积蓄量能，然后凭借综合实力积累，经过科学论证以后，再根据现有的“能耐”去开拓新的发展空间，并且严格地把握了拓展的有限范围，不因利诱而忘我，不因紧迫而盲从，不因贪念而弃责。

在企业每一个发展阶段，任何自不量力的决策之举，都可能成为“压死骆驼的最后一根稻草。”“海螺”连续十年水泥与熟料的生产销售稳居全国第一，成为目前亚洲最大的水泥和熟料供应商，这一发展速度备受社会各界的关注。党和国家领导人吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、习近平、回良玉等先后前往视察。2008年1月12日，胡锦涛总书记视察后评价：“海螺这几年的发展方式、发展道路，就是我们将来的怎么走中国特色的新型工业化的道路。”我们理解“中国特色的新型工业化的道路”，就是紧密结合国情、工业现代化进程、行业发展趋势，依靠自身力量加快科技创新，在更新思想观念，淘汰落后产能，不断技术升级中谋求发展，这就是“海螺”之所以快速发展、不断做大做强的根本经验所在。

企业求发展需要良好的市场信誉，而信誉的建立不是凭着你说什么，或是承诺什么，而是看你做了些什么。“海螺”人认为，企业最好的信誉就是拿出产品稳定质量来证明。一个没有综合实力的企业，不可能生产出同行业中大量的高质量产品。

“海螺”人从生产普通硅酸盐水泥起步，逐步开发硅酸盐水泥、复合硅酸盐水泥、矿渣硅酸盐水泥，系列产品强度等级提高到8个。陆续开发的特性水泥，就有抗硫酸盐水泥、中热硅酸盐水泥、低热硅酸盐水泥、道路硅酸盐水泥和油井水泥、无磁水泥、核电站专用水泥。还可以按照美国和欧洲标准，生产众多标准的合格达标水泥，始终保证了“海螺”品牌产品的品种全，强度高，凝结时间适中，质量长期稳定，全部性能达到国内一流水平，部分性能达到国际领先水平。系列产品被广泛使用于杭州湾跨海大桥、京沪高速铁路、浦东国际机场、沪蓉高速公路、连云港核电站等国家重点工程建设，远销欧洲、美国、非洲和亚洲等20多个国家和地区，走出了一条以产品优质赢得市场，靠综合实力创业成功的路子。

    发展要科学，在参与市场竞争的同时，必须考虑发展有无持续性。因为，自我创新就是企业成功的保证

决策投资一个项目，在论证可行性时，通常有一个简单的鉴别标准，这就是“人无我有，人有我优。”“海螺”在贵州的投资，正好符合这一投资理念。在全国水泥供应市场，“海螺”独一无二，其品牌在消费者心目的信誉程度和系列产品类别型号之齐全，都达到了“人无我有”的要求。“海螺”系列产品质量可靠，经过全国各类重点工程使用的效果检验，其优良性质得到中国建筑材料联合会的推荐，获得了国家质量监督检验检疫总局的产品质量免检证书，从国家专业管理部门到遍布全国的大宗用户，都证明了产品“人有我优”同样具备。更有吸引力和说服力的是，“海螺”人以科学发展观为指导，在项目策划运作中，将贵州的生态环境建设与行业结构调整示范，一并整合到项目建设中，使得一项单纯的商业投资，融入了更为广阔的社会意义与水泥工业发展方向引领作用的巨大内涵。

贵定海螺盘江公司和贵阳海螺盘江公司，在设计各年产150万吨熟料、220万吨硅酸盐水泥生产线的同时，每条生产线都配套设计了一套9MW纯低温全热发电系统，以降低能耗减少污染和碱排放。在生产线上预留垃圾焚烧处理工序，为解决城市日渐严峻的垃圾处理问题，准备项目实施条件。新型干法水泥熟料生产线，代表了当今世界水泥生产行业的领先工艺水平，具有高效率、高产出、高度自动化、低耗能、低排放的特点。整个项目全面建成投产后，将应用“海螺”的科技创新成果，以工业建筑垃圾为原材料，兼处理城市生活垃圾，实现生产过程全热综合利用，将可为贵州发展循环经济、推进区域工业结构调整和技术升级、淘汰落后产能和提高保护生态环境能力，树立一个样板，推出一种模式，从而促进区域经济的可持续发展。对于这样一个可拉动地方经济持续增长，且具世界先进水平，又有新技术环保功能的投资项目，地方政府的欢迎与保障、扶持，都在情理之中。作为一个投资项目，在符合诸多投资要素的同时，能赋予项目这样深层次的社会意义，无疑更是全面增强了成功的保证。能达到如此的投资效果，完全是“海螺”人坚持不懈的自我创新促发展的结果。

走进贵定海螺盘江公司的建设工区，可以看到工厂规划与周边环境自然相融，工区绿化已经同步进行，花园式厂区规模初现。眼前的水泥产业形象与印象中的传统样式反差之大，专程考察的省、州、县领导无不发出由衷的感慨：“大企业做人，小企业做事。”他们对公司郑役文副总经理表示，目前贵州正全面进入工业调整改革和创新发展的攻坚时期。海螺集团掌握的先进生产工艺、科学环保理念、现代化企业管理模式，通过新基地落户贵州，给贵州现代工业建设和发展，注入了新的活力。与此同时，贵州高速铁路公路等基础设施建设，也将为海螺集团在贵州的发展带来巨大空间和契机。有这样的合作基础，一定能够形成长远共赢的良好局面。

各级领导了解到，在每条新型干法生产线上，均采用先进的在线质量控制系统，配备荧光仪、全自动恒应力压力机、水化热试验仪、原子吸收光谱仪等完善的水泥生产监测和试验设备，在每个环节上确保了产品质量标准。在销售服务中，售前根据客户建设项目需要出谋划策，售中提供现场技术指导，售后跟踪使用效果调查，对“海螺”人“至高品质、至诚服务”的生产经营宗旨倍加赞赏，对公司的发展目标充满信心。

海螺集团以科学严谨态度与徽商求新务实的传统作风，在不断创新中立足，在科学生产和管理中发展，在市场竞争中检验，在持续发展中担当社会责任。他们的成功与发展之路，留给我们宝贵的指导经验和不尽的创新发展思考。

 

 

 

 

 

责任重如山  职工大于天

            ——记皖籍优秀企业家、中建四局                              一公司总经理王永进

 

    我对中建四局一公司总经理的采访没有预约，仅仅一个电话，半小时以后，王总经理便如约而至。他连饭也顾不上吃，便来接受一个素不相识的人采访，这种忘我与守时的作风让我顿生敬意。品读着眼前这位标准的皖北汉子，从敦厚面容上可以想见他的坚韧耐力，从率真态度上可以感到他的为人诚恳，从写满疲态的脸上可以读出他的内心重负。 

    王永进一参加工作就分配到了中建四局六公司。他从基层的施工岗位干起，一步一个台阶。丰富的阅历让他深深感受到建筑业最需要的是什么，最不可缺少的是什么，自己能够做的是什么，由此形成一种坚定的意识，在心灵深处凝聚成两个字——责任。

为了营造轻松的采访氛围，我尽量先不切入主题，倒是他在牵着我往企业的深层次矛盾里走，而且越走越沉重，我们的谈话节奏也因此变得越来越缓慢，甚至出现了默默无言相对的尴尬局面。

当我问及面对困境中的诸多挑战，有没有想过知难而退？他若有所思，考虑良久方才回答：“我们安徽人有个特性，不管再苦再累，纵有千难万难，总是先做好份内的事，做好应该尽力而又可以做好的具体事。任何时候都不抛弃身负的责任，这才是为人体现能力与价值的根本，为什么我要知难而退呢？”

    这席话让我大吃一惊。我猛然想到，他的名字就叫“永进”，不管是“与时俱进”，还是“永远前进，”不断进取就是他的品质。我又一次重新打量这位现代徽商。安徽商人在历史上素以吃苦耐劳而著称于世，莫非他就是一头在市场化的进程中的“徽骆驼”？

接下来的采访，我追寻着这个问号，去作广泛的求证。

   从合肥到贵州的一路见证

2002年，王永进由中建四局六公司合肥公司经理，升任中建四局安徽分公司总经理。接下管理安徽分公司的担子，他深感责任重大。他理解并体贴一线施工队伍，养成了长期手持介绍信挤公交车、吃盒饭、喝凉水的习惯。其实，风雨无阻寻找项目的劳苦算不上什么，国营企业沦为乞丐的处境却让他感到心寒。一番反思后，他认定这正是自己必须突破的瓶颈。

解决国有企业的生存与发展问题，必须用变革来实现。为了整合企业资源参与市场竞争，他提出了改变经营策略、改变经营手段、改变经营结构、改变市场布局的经营思路，提出了“以诚信服务市场、以低价占领市场、以品牌扩张市场、以合作占有市场”的经营策略，形成了与市场源头对接，加大公共关系力度；与业主高层对接，加大信息流通力度；与项目跟踪对接，加大资源整合力度，实施“大市场、大业主、大项目”的经营发展战略。

通过做项目经理、公司经理的管理实践，王永进深刻体会到，国有企业内部责、权、利关系不明确，造成在运作中联系不紧密，各种生产要素得不到合理配置，是国有企业难以进出困境的核心问题。为此，必须在国有企业全面推行管理观念更新、管理方法创新、生产方式创新、技术保障创新，进一步促进管理机制的改革。在他的组织领导下，安徽分公司各项改革与创新扎实推进，在一穷二白的基础上，先抓管理水平的提升，再抓企业形象的打造，使企业的综合实力得到明显增强。

    2003年，安徽分公司生产效益获得历史性突破，实现了产值超亿元。2004年又在上年的基础上，达到了产值翻一番的目标。2005年一举跃升为四局范围内效率名列前茅的企业。公司经济效益逐年大幅递增，工程质量验收合格率年年保持100%，年年无一例质量重大安全事故，年年获合肥市优秀建筑施工企业称号，确保了企业“铸造精品、超越自我”改革目标实现。

    中建四局集团公司为了让所属的贵州一公司走出困境，2005年把王永进调到一公司担任常务副总经理，后又被任命为总经理。当时的一公司由于历史包袱沉重，加之经营管理不善，濒临破产的边缘，企业当年亏损500余万元，拖欠职工养老金、失业保险金、住房公积金和医疗费2000余万，下属分公司职工已有8个月没有发放工资，不仅负债累累，而且官司缠身，成为中建四局中最困难的企业。如果仅仅为自己着想，他完全有理由请辞这项任命。因为他上有老、下有小，自己走了，家也就不家了。如果单为个人利益着想，他也应该推辞这个差使。因为谁都想去一个效益和福利待遇好的单位，不愿去一个连工资也发不起的地方。但是王永进完全能够理解领导的良苦用心，他知道组织上把“好钢用在刀刃上”的用意，更同情数千名职工渴望走出困境的强烈愿望。既然局领导认为自己有这份能力，就应该去实现这份人生价值。

    怀着带领一公司突出重围的责任感，他与新组建的领导班子成员，逐个分析问题，深入交流磋商，就抓住错综复杂矛盾交织中的主要矛盾问题达成了共识。王永进认为：“这理那理，提高经济效益才是硬道理。”在他的提议下，公司领导做出决定，第一刀砍向同在贵阳市的13个下属分支机构，将其整合为一个，56个科级干部安排下岗，仅公章就一下子收了60多枚。机构重组以后，内耗明显少了，内部竞争同一市场项目的现象消失了，形成合力的能量增大了，管理难度也迎刃而解了。由于管理机制的逐步完善，堵塞了大量分散的漏洞，降低了生产和管理的成本，利润也因此大幅度提高了。与此同时，王永进提出“用发展来解决历史问题。”他带领部门员工寻求社会资源帮扶，全力突击市场项目，扭住生产龙头不放，2006年一举扭转了连续5年亏损的局面。

    一公司是一家有着50多年历史的国有企业。王永进注重发挥党员干部队伍的表率作用，提出了更新理念、整合资源、优化结构、重建机制、消灭亏损项目等一系列具有针对性的具体目标。为了化解矛盾保稳定，卸掉包袱促发展，王永进按照急缓重轻，逐步解决了国有老企业的历史遗留问题。到2009年底，共解决遗留问题案件和起诉案件87起，涉案金额2870余万元，通过法院裁决挽回损失574万多元。下定决心忍短痛割长痛，重振了职工队伍信心，重建了企业信誉，消除了前进中的后顾之忧。各级党员干部在“比、拼、赶、超”活动的推进中，主动抓效益、促管理、保稳定、求发展，不断取得良好的实效。为争取较好较快发展速度，公司根据自己的施工技术力量，及时调整经营战略，出台了培育广东、西北、安徽三个效益增长点的决策，下大力抢抓市场机遇，抢占市场份额。为与生产经营的市场要求相适应，先后在省外成立了4个分公司和一个项目部，使工程项目很快拓展到11个省、市、自治区，并在新加坡、韩国、科威特等6个国家和地区参与承建了部分项目。

    王永进领导下的一公司，以制度保障领导班集体作用有效发挥，以岗位责任强化个人想办事、能办事、办好事，鼓励创新岗位劳动成果，把企业人力资源的创新能力，不断推向新的扩张度，实了企业以科学发展制造经营战略，以辩证关系法则处置债权债务关系，以适应市场经济体制一系列举措建立完善管理运作机制的广泛基础，保证了职工队伍参与市场竞争，打造建筑品牌，为振兴企业源源不断的精神动力，使公司面貌一年一个新变化，年年跃上新台阶，进入到历史上最快、最新、最全面的发展时期。

 

从亏欠到增收的分配机制

    王永进认为，企业与员工荣辱与共。员工投身于企业，说到底是在谋求一条生路，没有人不盼望所在的企业在改革中发展得好。只有发展好了，效益才会好，只有企业有钱了，职工的工资卡上才会有钱，这是一家人过日子的希望所在。他那朴实的观点，饱含着对民生问题的实质理解，同时，也让我再次感受到他心头那份放不下的沉重责任。

    上任伊始，为了全面掌握企业情况，身为单身汉的王永进除了开会就是下基层。他下基层必定要到职工家庭去走访。当时，一公司有3000多名职工，离退休的近半数。而在册的1700多人中，上岗的仅占三分之一。大多数下岗工人，每月只有120元的生活费，还不能保证按时发到手。1800多户职工家庭中，大部分度日艰难，难以保障基本生活。这种窘况，让他愧疚得什么话也说不出口。办企业办到这个份上，要我们这些人干啥?如果没有这个企业，职工可以吃到贵阳市的低保，每月还有200多元呢。从困难职工家走出来，他沉重得挪不开脚，想走却又迈不出步。在那一刻，他暗下决心，我虽然无能，不能让职工们像移动、电力企业那样富有，但也决不能让他们继续这样贫困。职工们对企业的伤心是企业领导的耻辱，对企业失去希望只能证明领导者无能，他不能不去迎接这份道义与能力的挑战。

    以实际行动弥补企业对职工的亏欠，让他们过上最基本的需求无忧日子是当务之急。王永进全身心的扑在抓改制整合出效益上，在一公司拉开了大刀阔斧改革的序幕，得到领导班子的一致赞同。他没去顾及改革将要触及少数既得利益者的反对。他认为为企业的生存谋出路，就是为大多数职工谋利益，这条路生死攸关，自己非走不可，而且只能义无反顾，勇往直前。在他看来，建筑企业没有信誉将无法在市场上生存。就当时的一公司而言，他个人的信誉可以等同于企业的信誉，因为，市场考验的是一把手说话算不算数，内部紧盯着的是老总的承诺兑不兑现，哪怕有一星半点不到位，在重塑信誉之初，也会导致前功尽弃。因此围绕目标的检查督促落实，他每一天都不敢马虎，必须以日进度来保证月进度，年进度必须以月为核算时段。他这种说一不二、一诺千金的工作作风，很快在企业各个岗位上仿效起来，“诚信至上、质量第一”的理念同时也得以确立，为公司打好翻身第一仗，起到了看不见、算不出的巨大推动作用。

一公司的崛起有一个不争的事实，这就是在王永进担任总经理的4年时间里，第一年就扭转了持续5年亏损，实现产值8.82亿元、利润8万元。第二年实现了产值15.72亿元、利润2119万元。第三年又实现产值20.39亿元、利润3639万元。第四年实现产值25亿元、利润3700万元。从这两项主要指标，可见企业的发展速度，从盈利能力的逐步提高，可见企业逐步增强的可持续发展后劲。

公司每一分钱的产值，都是来自一线职工的辛勤劳作。工人作业如同农民耕耘一样，抛洒汗水为的是有一个好收成。企业效益提升了，首先分享发展成果的也应该是他们。我从王永进的思想观念里，理解了这位从施工一线滚打出来、深知职工疾苦的总经理，他那份“责任重如山、职工比天大”的厚重责任感，渗透到了个人情感的每一个细枝末节。为职工队伍负责，说一千道一万，就是要提高他们的福利待遇，否则，企业的高成长又用来做什么？

一公司实行“发展依靠职工、创利为了职工、成果职工共享”的增收分配指导原则，在工资制度改革上坚持向一线倾斜，分配与岗位绩效对接，体现了公平合理性。总经理助理告诉我，2005年他当公司办公室主任，月工资是400多元，2009年提高到5000多元。一个项目经理的月收入最低有8000多元，一个一线员工的月工资上不封顶，全公司最低水平的也在4000多元以上。4年里平均工资水平十几倍的增长，作为一个靠工资养家糊口的职工，这意味着什么不言而喻。同时对企业来说，向心力和凝聚力的提高，乃至促进综合实力的提升也是情理之中的事。

在企业的福利分配上，由于覆盖到全体离退休干部职工和支持公司改制整合的下岗职工，更是体现了企业发展成果共享。以资助困难户为主要对象，包括离退休人员、伤病员和子女入学等慰问活动，第一年总支出51万多元，第二年提高到78万余元，第三年超过100万元，第四年继续增长至149万多元。公司在逐年消化历史遗留债务的前提下，以有限的财力，通过新春慰问、夏送清凉、金秋助学、冬送温暖等形式，不断表达了发展壮大中的企业，对全体员工家属的关怀和对他们历史贡献的谢意，也让他们共同感受到企业自强、职工好过，企业增收、职工受益。办企业能够惠及民生，成为王永进追求的主要目标。不断提高的企业利润，合理分配，阳光操作，方能体现建设和谐社会大政方针的贯彻落实。

从决策到管理的创新诠释

一个现代企业，成败与否几乎都归结到自身适应市场要求的决策上。有何种决策内容，就产生何种管理方法、手段，也决定企业的发展空间大小。用王永进的话说，决策对路，发展很快；决策失误，垮台更快。决策要有近期明细目标，中期目标内容，远期目标框架。其次是领导班子要团结，人心齐泰山稳，没有领导集团的智慧和力量，再好的决策也难以实现。由此看来，要做一个优秀企业家，不仅要具备具有洞察力的决策能力，而且还要具备团结一班人的协调能力，这两大要素都直接作用于决策效果。

2006年以来，一公司逐步完善了《“三重一大”问题集体决策暂行规定》，明确了企业决策程序方式，并实行了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”原则，以此保证了党组织参与决策。他们先后推出“大市场、大业主、大项目”决策，当年就获得超亿元的建设项目9个，2009年3亿元以上项目占10%，1亿元以上占60%。推出“四点一部”布局决策，使公司的合同项目很快扩展到包括香港在内11个省、市、自治区。推出“四大交流平台”决策，有效开发了市场资源，增强公司市场竞争实力，为逐步扩大生产规模、实现产值大幅度提高奠定了基础。推出“181工程”决策，根据决策内容，分别制定了多项目标，鼓舞了干部职工队伍朝新目标奋进的斗志，强化了企业围绕科学技术创新出成果的信心。推出“五大发展战略”决策，决定了向集团公司“十强”发展、向承揽大项目发展、向综合效益型发展、向融资投资项目发展、向现代化企业发展的方向。系列决策各具重点、相互作用，系统性和规律性强，为企业做大、做强、做久确定了步骤，明确了方向。

2009年，公司员工人均实现产值360余万元，这是精细化管理的结果。围绕系列决策的客观要求，公司在吸取过去经验和教训的基础上，根据整体运作的实际，及时推出了严谨规范的管理措施。如根据消灭亏损项目和亏损分公司目标，制定出“三集中”管理办法，各大项目劳务分包集中评选、钢材水泥等大宗建材集中采购，各分支机构的资金集中管理，有效堵塞了漏洞，降低了成本。为保障效益目标实现，全面推行了精细化管理，由此形成了承接项目单体标价限制等管理措施，实施了“项目三段式细化全程审计”，对技术方案、成本分析、法律风险、资金使用改为投标前评审，明确中标后项目成本预控策划、施工策划书精细编制、工程材料消耗成本控制，精细化管理倡导了“全员经营、全过程经营”理念的普及。

以技术进步、创新发展为主要内容的企业发展目标，需要专业技术人才作支撑，人才队伍的教育培训与管理，必须适应公司的发展战略目标。2009年，他们引进大学毕业生53人，成立了投标报价中心，形成了团队化运作。涉及各个技术专业在岗培训800多人次，投入培训资金超过百万元。通过优化人才成长环境的多种管理手段与激励措施，逐渐打造了一支完全具备建筑施工总承包一级资质相匹配的专业技术骨干队伍，现拥有注册建造师和临时建造师一级资格的32人，二级资格的90人，中高级技师71人，中高级专业技术职称员工占在岗总人数的27.5%。

今年，一公司制定了“打造两个平台、做强三个区域、强化四项管理、抓好五件实事”的年度发展目标，确保年产值实现30亿、年利润达到7000万元。“两个平台”一个是建筑主业，一个是新发展的房地产业。开发房地产业的目的，主要是为了利用在市区的公司原有办公和生活基地，改善职工住房条件和改造公司办公环境。王永进考虑，公司由于过去经济实力不济，办公和生活设施长期未能投入，此举是偿还历史欠账。在公司有能力的时候，以最大限度让利职工，改变居住条件，也是共享企业发展成果的一项举措，更是企业有了效益后义不容辞的责任。

从王永进任总经理8年的岗位实践中，我们可以清晰地看到，作为企业领导人，他心中始终有一个目标定位，这就是一切为了群众利益。一个把群众利益顶在天上，视为自己人生价值所在的企业家，堪称优秀。一个能把企业从濒临破产的困境中，引领上有序发展轨道，并不断创造新业，带来职工队伍收入持续增长的企业家，堪称优秀。诚然，评价优秀企业家的标准并非这些，但这是最主要的，也是最根本的。因为，这条标准与中国共产党人的奋斗目标相一致。

    或许作为一个优秀企业家，王永进还有这样或那样的不足，但金无足赤，人无完人。我们所看重的，是他舍小家为大家的思想境界，是他求真务实的工作作风，是他“责任重如山”的事业心和责任心，是他“职工大于天”、为群众谋福祉的精神品质。